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从定位到重新定义
定位是外部市场导向，定义是内部能力界定，重新定义则是明确组织内部能力对外部市场环境变化的适应与调整。
首先看外部市场变化。铝模行业在过去4年经历了被专家称为“黄金时代”的高速发展期，市场成长超出行业普遍预期。2015年，全国只有近百家铝模规模企业，而到2019年中期，全国铝模企业已经超过上千家，铝模存量已到达7000多万平方米。2019年，行业竞争显著加剧，成本和管理透明度已经越来越高，租售价格大幅下滑，行业订单不足、开工率不足已开始显现，局部地区呈现过热态势。
其次看中红阳自身。2016年创立以来，中红阳连续3年保持高速度增长，这其中的主要动力源自需求强劲的市场红利。2019年上半年，中红阳订单量继续保持高位增长，我们在肯定自己成绩的同时一定要关注并重视行业发展规律，要清醒的认识到铝模行业已经进入了一个减速期和调适期。
在市场进入新的发展阶段的重要时刻，中红阳要不断从内部组织能力的优化与调整中快速适应外部环境变化，重新定义自身，积极拥抱变化并迎接新的挑战。
价值观 & 价值共同体
重新定义不是全盘否定和推倒重来。重新定义是在变与不变中寻找新的平衡，目标是在持续提升顾客价值的基础上适应市场变化。
首先，不变的是中红阳的价值观。价值观来自初心和使命，决定了我们为谁服务、怎么服务的核心问题。中红阳核心价值观是“专注、坚持、共享、利他”，创业就是专注、战略就是坚持、共享就是服务，利他就是利己。我们要专注铝模行业不动摇，要坚持客户价值不变形；我们要认识到共享本身就是服务，让客户利益最大化最终才能实现中红阳自己的利益诉求。
其次，变化的是价值链的优化。铝模行业的价值链相对较长，从开发商、总包商、设备供应商和原材料供应商，彼此的利益和价值紧密捆绑。中红阳要进一步提高整合资源的能力，向下优化供应链，向上提升服务水平，在生产端则实施精益化管理。中红阳要坚定不移的把与所有合作伙伴的关系从“利益共同体”升级为“价值共同体”，构筑上下游共生共赢关系，不断优化整个产业的价值链，持续增强顾客价值，快速适应市场环境的新变化和新挑战。
战略定位 × 组织能力
中红阳的战略定位就是“建筑铝合金模架专业服务商”。聚焦“服务”核心，打造具有中红阳特色的差异化品牌战略以及服务体系，围绕产品创新、服务创新、价值创新的三个核心不断地进化。
组织能力是确保战略定位实现的根本保障。2019年，中红阳要着力从文化、战略、人才、沟通、决策、创新等六个维度构筑组织新能力。文化就是不断深化中红阳的企业价值观，把它融入到组织的每个细胞中去；战略就是对专业服务商这一定位始终不渝的坚持，在坚持中放大我们的差异化价值；人才就是从整体上打造学习型组织和生态化网络组织，不断为员工赋能，培育全员的创新和创意精神，提供能够自我成长的土壤和平台；决策就是要引入数据化思维和基于数据的科学决策能力，对不断变化的市场环境有快速响应能力；创新就是不断的自我变革与颠覆，充分利中红阳团队年轻化优势，激活全员的创新能力。
组织能力构建有五个关键：用户思维是源点，数据决策是抓手、组织赋能是关键、团队年轻化是未来、学习型组织是终极愿景。
中红阳建筑总经理陈泳廷
构建五星服务体系
铝模行业特性是 “三分产品、七分施工”。当产品同质化深刻凸显出来之时，服务蕴含的价值被不断放大。中红阳2019下半年起将正式启动“大服务战略”，打造自己的“五星服务体系”。
“五星服务体系”包括商务服务体系、技术服务体系、工程管理服务体系、人力资源服务体系、财务服务体系5大模块，从时间坐标和空间坐标360度覆盖了整个价值链条。商务服务体系涵盖“销售+市场+客服”三位一体，通过全链条信息系统共享实现终身用户的服务理念；技术服务体系遵从“双高”标准，即高智能化和高人性化的良性互动，实现易装易拆标准化的设计目标；工程管理服务体系强调专业知识的输出和24小时咨询服务的实施，保证快速响应服务能力，为客户实现多、快、好、省的价值目标；人力资源服务体系利用中红阳“企业大学+人才孵化器+社群化输出”的流水线标准，为整个价值链合作伙伴提供铝模人才培养和输出；财务服务体系实施资金流向跟踪和成本控制，通过合伙人制的投资孵化模式，提升租赁模式的金融性功能。
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